合作社的生存和发展，一般有两大难题，一是内部管理比较难。不同于企业的集中决策和令行禁止，合作社或多或少带有共同体属性，从而或多或少搞得像个“乡村俱乐部”，常常有效决策难、社员惩戒难，特别是涉及盈余分配、项目扩展等重大问题，往往众说纷纭，议而难决。二是市场开拓比较难。由于合作社成员相对缺乏市场营销经验，加之缺乏资金、渠道等，农产品往往难以加入市场，进入了也难有好价格，有好价格也难以持续占据市场，持续占据市场也难以均衡供应。而这两大难题又相互影响，内部管理不太好往往直接影响市场开拓，市场开拓不太好往往反过来影响内部管理;不过，一般说来，市场开拓更加能够影响内部管理些，因为合作社的市场绩效出色往往会带来凝聚力，而良好的内部管理未必带来有效的市场开拓。因此，对于合作社(特别是营销类合作社)而言，市场开拓是最最重要的。这就涉及核心竞争力的问题。

　　有一点要明确指出:无疑，农民专业合作社是弱者的联合，需要得到政府的合理扶持和社会的真诚帮助，但是更加无疑的是，市场并不相信合作社的眼泪，市场不会因为你是合作社就对你格外开恩，换句话说，合作社在市场环境中，必须与其他企业(哪怕他们通常比合作社要强大)一起竞争，优胜劣汰。因此，合作社必须使自己强壮起来，必须努力构建自己的核心竞争力。

　　所谓核心竞争力，就是指一个市场主体在市场环境中所拥有的别人难以模仿的竞争资源或能力，譬如有的合作社有着别人无法具备的农作资源(如土壤、气候、水源等)，有的合作社有着别人难以学习的加工技艺，有的合作社有着别人难以掌握的销售渠道，有的合作社有着别人难以追赶的种养规模，有的合作社有着别人难以拥有的市场声誉，等等。其实，关键不在于拥有什么竞争资源或能力，而在于这种竞争资源或能力是别人不可模仿的。有些核心竞争力是天生就有的，但大多数核心竞争力是后天经营可得的。

　　在这方面，这个合作社看来做得相当不错，值得学习:他们的“广良”牌荔枝通过了中国绿色食品发展中心的A级认证;他们成为广东省首家具有出口权的农民专业合作社;他们的荔枝出口美国、加拿大、西欧、中东等多个国家和地区，约占合作社销售量的1/3～1/4之多;他们现在已经拥有比较完善的市场销售网络和保鲜、加工、包装、冷藏等设施。当然，其结果是合作社已有较强市场风险能力，做到了“荔枝大年也卖得好价钱”，荔枝龙眼销售价格社员比非社员平均每斤高1元，2007年社员平均每户增收2.1万元。

　　当然，一个拥有(或初步拥有)核心竞争力的农民专业合作社，要注意两个问题:①要坚持不懈地巩固和发展核心竞争力。稍不留神，核心竞争力就会削弱或丧失;②要坚定不移地抓好合作社内部管理，特别是民主管理和收益分配两方面。一个拥有核心竞争力的合作社并不必然是合意的合作社。